Kryzys gospodarczy  w 2008 r. wymusił na firmach realizację projektów zorientowanych na wypracowanie oszczędności, a także na inne spojrzenie na funkcję zakupów w przedsiębiorstwach. Wiele przedsiębiorstw było postawione przed problemem redukcji kosztów w celu zachowania płynności finansowej oraz zapobieganiu negatywnym skutkom kryzysu. To właśnie w takich warunkach zarządy firm zwróciły uwagę na funkcję zakupu jako źródła generowania oszczędności, które w prostej linii wpływają na wyniki finansowe. Z pozoru proste zadanie wymagało jednakże know-how oraz kompetencji biznesowych jeżeli miało być zrealizowane z sukcesem. Przede wszystkim zwrócono uwagę, priorytety zakupów w kontekście realizowanego procesu zaopatrzenia w przedsiębiorstwie. Ważnym zagadnieniem stała się efektywność ekonomiczna realizowanych projektów zakupowych realizowana poprzez poszukiwanie oszczędności zarówno powiązanych z cenami, ale także kosztami obsługi procesu zakupowego. Głównym wyzwaniem stało się selektywne podejście do realizacji zakupów, które w praktyce pozwoliło odpowiedzieć na pytanie w jakim stopniu należy budować relację z dostawcami, a w jakim koncentrować się głównie na cenach. Podejście tradycyjne zapewniło wprawdzie stabilny proces zaopatrzenia, ograniczyło ryzyko związane z ciągłością produkcji, ale jednocześnie często zamykało firmę na nowych dostawców. Taki stan rzeczy wynika przede wszystkim z uprawianej polityki w zaopatrzeniu, która koncentrowała się na identyfikacji oraz ograniczaniu ryzyka w łańcuchu dostaw. Współpraca z zamkniętą grupą sprawdzonych dostawców w sposób oczywisty takie ryzyko ogranicza i w  takim podejściu oczywiście nie ma nic złego przy założeniu selektywnego podejścia do zarządzania kategorią zakupową, co sprowadza się do pytania gdzie jest wartość dodana z takiego podejścia, a w jakich sytuacjach nie jest ono skuteczne.

Od marketingu do zakupów

Pierwszy raz na powyższe zagadnienie zwrócił uwagę Kraljic prezentując w roku 1983 artykuł zawierają opis macierzy, która pozwalała na segmentację kategorii zakupowych, a także dostawców oraz technik i narzędzi wykorzystywanych do realizacji zakupów. Kraljic swoją koncepcję zaczerpnął z marketingu, który od dłuższego czasu wykorzystuje wiele narzędzi służących do segmentacji klientów w celu dostosowania produktu oraz komunikacji z rynkiem do konkretnych profilów klienta. Główna zasada związana ze stosowaniem macierzy portfelowych powiązana jest z selektywnym działaniem. Produkty strategiczne oraz wąskie gardła to typowe kategorie w których relacje z dostawcami odgrywają dużą rolę z punktu widzenia efektywnego biznesu. W takim przypadku bieżąca współpraca z dostawcą, jakość produktów, serwis oraz pozostałe wartości dodane decydują o sukcesie. Rola funkcji zakupowej sprowadza się w istocie do przeprowadzenia działań, które śmiało możemy określić negocjacjami relacyjnymi. Tu nie ma miejsca na straszenie konkurencją oraz „wyciskania” ceny z dostawców. Proces komunikacji w projekcie zakupowym powinien być partnerski. Istotne jest również zaangażowanie klienta wewnętrznego w celu budowania wartości już na etapie prowadzenia rozmów handlowych. Jednakże lewa strona macierzy Kraljica wymaga stosowania zupełnie innego rodzaju narzędzi oraz technik, a przede wszystkim innych kompetencji. Brak lub niewielkie ryzyka, a także zwykle wysoki stopień standaryzacji pozwala na stosowanie negocjacji poprzetargowych lub aukcji elektronicznych, które skupiają się na konkurencji na rynku dostawcy oraz mają na celu osiągnięcie założonych warunków zakupu. Między innymi nowoczesne narzędzia elektronizujące proces zakupów, takie jak platforma zakupowasprzyjają osiąganiu tak rozumianych warunków.

Zakupy i klienci

Wykorzystanie filozofii marketingu w zakupach sprowadza się również do uwzględnienia również klientów wewnętrznych oraz kluczowych interesariuszy czego przykładem jest poniższa tabela:

Jak można zauważyć efektywna realizacja funkcji zakupów wymaga współpracy na poziomie strategicznym oraz taktycznym z wieloma kluczowymi funkcjami w organizacji. Platforma zakupowa usprawnia taką współpracę. Zakupy jako funkcja serwisowa powinna koncentrować się na zapewnieniu pożądanej z punktu widzenia klienta wewnętrznego wartości. Problemem w praktycznej implementacji powyższych założeń jest występowania naturalnej sprzeczności celów, co w szczególności dotyczy funkcji finansowej, logistycznej oraz produkcyjnej. Poszukiwanie kompromisów pomiędzy różnymi potrzebami wymaga jednakże na przedsiębiorstwach znalezienia rozwiązań optymalnych z punktu widzenia całego biznesu, a docelowo klienta finalnego. Kluczowa dla całego procesu zakupowego jest bardzo dobra komunikacja z klientami oraz interesariuszami, co w szczególności dotyczy identyfikacji potrzeb biznesowych rozumianych m.in. jako pożądana jakość, warunki współpracy, zabezpieczenia w umowach handlowych, oferowany serwis, zarządzanie projektem przez dostawców, dostarczanie innowacji, szybkość reagowania na występujące problemy w trakcie współpracy. Złożone projekty zakupowe w sposób oczywisty wymagają zaangażowania osób reprezentujących również inne funkcje przedsiębiorstwa.

Strategia i taktyka

Punktem wyjścia w dyskusji na temat zakupów strategicznych jest zdefiniowanie tego, czym takie zakupy są. Z jednej strony możemy przyjąć, że chodzi o realizację zakupów kluczowych z punktu widzenia przedsiębiorstwa, możemy również odnieść się do macierzy Kraljicia uwzględniając ryzyku dostaw oraz wpływ na wynik finansowy lub uwzględnić na jakim szczeblu w organizacji takie działania są realizowane. Ciekawym punktem odniesienie wydaje się być również nawiązanie do definicji zarządzania strategicznego zarządzania strategicznego rozumianego jako proces informacyjno-decyzyjny koncentrujący na najważniejszych problemach przedsiębiorstwa. W takim wypadku zakupy strategiczne to przede wszystkim strategia zakupowa u podstaw której leżą analizy w tymże obszarze. W ramach strategii zakupowej poruszane są następujące zagadnienia:

1. Cele oraz inicjatywy strategiczne
2. Modelowanie i optymalizowanie struktury organizacyjnej
3. Zarządzanie kategorią zakupową wraz z segmentacją dostawców
4. Planowanie zasobów ludzki oraz kompetencji niezbędnych do realizacji strategii
5. Identyfikacja niezbędnych nakładów finansowych do realizacji strategii
6. Harmonogram realizacji celów
7. Identyfikacja KPI dla strategii zakupowej

Zakupy operacyjne będą polegały więc na realizacji bieżących zadań przedsiębiorstwa zgodnie z przyjętą strategią zakupową, co w szczególności oznacza realizację następujących działań:

1. Bieżący monitoring potrzeb zakupowych przedsiębiorstwa
2. Realizacja projektów zakupowych (RFI/RFP/RFQ, negocjacje, e-aukcje, formalizacja współpracy)
3. Monitoring zawartych umów z dostawcami
4. Analiza rynku dostawców (produkty, rozwiązania, ceny, trendy)
5. Raportowanie
6. Bieżąca komunikacja z klientami wewnętrznymi

Istotne dla zwiększania efektywności procesu zakupowego oraz właściwego wykorzystania kompetencji oraz potencjału zespołu jest oddzielenie zadań logistycznych od zadań wymagających zaangażowania kupców, co w szczególności dotyczy zadań związanych z wywoływaniem dostaw (zamówienia) na podstawie podpisanych kontraktów raz umów ramowych.

Kompetencje kupca

Inne priorytety logistyki oraz zakupów skutkują potrzebą opracowanie zupełnie różnych modeli pożądanych kompetencji na tych dwóch różnych stanowiska. Oczywiście część kompetencji będzie się pokrywać jak chociażby zdolności organizacyjne oraz umiejętności analityczne, jednakże warto pamiętać, że kupiec to przede wszystkim człowiek od komunikacji z rynkiem odpowiadający za zwykle wymierny wynik, co skutkuje pożądaną opcją na wyniki. Takie podejście jest m.in. bardzo charakterystyczne dla handlowców, których praca w istocie sprowadza się do realizacji wyznaczonych targetów. Ambitne podejście do realizacji celów, pewna skłonność do ryzyka, wiedza na temat psychologii zachowań, znajomość nie tylko technik negocjacyjnych oraz kategorii zakupowych, ale także technik sprzedażowych i marketingowych wykorzystywanych przez dostawców stanowić będzie podstawę sukcesu.

Zarabianie pieniędzy

Dochodząc do sedna nowoczesne podejście do zakupu zmienia sposób myślenia o tym procesie z typowego zaopatrzenia na poszukiwanie możliwości zarabiania pieniędzy poprzez poszukiwanie oszczędności. Oczywiście tego typu działania są nie tylko zorientowane na prowadzenie twardych negocjacji z dostawcami, ale bazują z jednej strony na segmentacji kategorii, a z drugiej na wykorzystaniu dźwigni oszczędności w odniesieniu do kategorii w których relacje z dostawcami nie mają dużego znaczenia oraz tych w których te relacje determinują efektywną współpracę z partnerami biznesowymi. Przykładem tego typu działań może być optymalizacja wymagań nie tylko produktowych, ale także zapisów umownych oraz innych wartości dostarczanych przez dostawców. Wspomniane już wcześniej negocjacje relacyjne z uwzględnieniem opcji win and win stanowią podstawę realizacji zakupów opartych o relację. Z drugiej strony otwarcie się na rynki w kategoriach obarczonych niskim ryzykiem przy jednoczesnej standaryzacji produktów może skutkować efektywnym zarabianiem pieniędzy w zakupach zwanym częściej generowaniem oszczędności. Oczywiście pozostaje jeszcze wątek dotyczący wyliczenia takich oszczędności, nie tylko w kontekście cen, ale także w rozumieniu analizy wartości, TCO, a także w przełożeni na wynik całego przedsiębiorstwa z uwzględnieniem strony przychodowej.

On-line

Sprawna komunikacja z rynkiem wymaga wykorzystania nowoczesnych technologii informatycznych. W ciągu 15-20 lat powstał Google, Facebook, eBay, Allegro. Rozwinęła się koncepcję e-commerce, co ułatwiło zakupy w segmencie B2C. Niewiele jednak zmieniło się pod tym względem w zakupach biznesowych, za wyjątkiem wykorzystania e-maila. Po 2001 roku na świecie zaczęły rozwijać się horyzontalne oraz wertykalne marketplace, które służą do komunikacji pomiędzy kupującymi oraz sprzedającymi również w segmencie B2B. Powstały również prywatne rynki elektroniczne oraz zaawansowane oprogramowanie wspomagające proces komunikacji z dostawcami. Dało to możliwość wielu przedsiębiorstwom stworzenia okna na świat przy obustronnych korzyściach. Jednocześnie proces stał się prostszy, bardziej przejrzysty oraz szybszy. Oczywiście u podstaw tego typu narzędzi dalej pozostają strategiczne analizy kategorii, które pozwalają na uzyskanie odpowiedzi w jakim stopniu narzędzia elektroniczne mogą być wykorzystane przy danej specyfice przedsiębiorstwa.

Podsumowanie

Zakupy w ostatnich latach przeszły stosunkowo istotną przemianę, czego jednym z powodów może być większe zainteresowanie menedżerów ze względu na potrzebę orientacji na koszty przedsiębiorstwa. Z funkcji zintegrowanej z logistyką zakupy stały się samodzielną funkcją, której podstawę stanowi obecnie również psychologia oraz marketing. Jednocześnie wzrosło zarządzanie nie tylko realizacją działań operacyjnych, ale także podejmowania decyzji strategicznych na bazie zaawansowanych analiz rynkowych. Jednoczesna popularyzacja Internetu sprzyja zwiększeniu efektywności w zakresie komunikacji z dostawcami. Z działu zaopatrzenia zakupy stają się strukturami przynoszącymi realne wartości dla przedsiębiorstwa w wielu sytuacjach pozwalające na przeliczenia na pieniądze. Dokąd to zmierza ? Z całą pewności do wyodrębniania i wzmacniania struktur zakupowych, wyższych kompetencji, lepszych decyzji i jeszcze większego wpływu zakupów na wynik przedsiębiorstwa.