Wstęp

Zakupy stanowią jedną kluczowych funkcji przekładających się na wyniki finansowe osiągane przez każde przedsiębiorstwo. Wpływ tego procesu jest oczywiście uzależniony od domeny działalności biznesowej i w większym stopniu będzie wpływał na zysk w przypadku przedsiębiorstw produkcyjnych niż usługowych. Znaczenie zakupów rośnie wraz z intensywniejszą konkurencją, z którą boryka się przedsiębiorstwo funkcjonujące w określonej branży. W celu dokonania usprawnień w tym obszarze funkcjonalności biznesowej, zarządy firm oraz menedżerowie mogą podjąć szereg działań zmierzających do efektywnego wydatkowania środków pieniężnych przeznaczonych na zakup produktów i usług, a także do zwiększenia szeroko rozumianej wartości. Strategia zakupowa przedsiębiorstwa wynikająca z przyjętej strategii generalnej z całą pewnością powinna zakładać przyjęcie różnych taktyk operacyjnych w odniesieniu do poszczególnych kategorii zakupowych. Macierz Kraljicia stanowi również punkt odniesienia do dyskusji na temat wykorzystania platform zakupowych.

Macierz Kraljicia

Punktem odniesienia tego istotnego zagadnienia może być model opracowany przez dr Petera Kraljicia w 1983 r. Zakłada on analizę finansowego aspektu zakupów oraz ryzyka dostaw rozumianego jako ryzyko zmiany oraz współpracy zwłaszcza w odniesieniu do nowych dostawców. U podstaw macierzy Kraljicia leży selektywne podejście do problemu jakim w tym wypadku są zakupy. Analizując wartość nabywanych produktów i usług w poszczególnych kategoriach zakupowych zauważymy, że ma ona bardzo duże przełożenie na sposób myślenia oraz działania. Pomijając aspekt jakościowy większe możliwości w zakresie obniżania kosztów będą miały kategorie zakupowe na które przedsiębiorstwo wydaje więcej. Dla menedżera komórki zakupowej taka analiza  stanowi punkt wyjścia w rozważaniach dotyczących właściwej alokacji zasobów. Upraszczając problem większe możliwości negocjacyjne, a co za tym idzie szanse pokazania oszczędności będą po stronie kategorii kosztochłonnych. Bardzo istotne z punktu widzenia niniejszej analizy jest stwierdzenie, iż analiza wydatków powinna odbywać się z takiego poziomu kategorii zakupowej, po dokonaniu jej dezagregcji, który w największym stopniu odpowiada rynkowi lub segmentowi w ramach tegoż rynku. Wartość wydatków na danym poziomie drzewa kategorii zakupowej, ale także ilość prowadzonych postępowań zakupowych pozwala na ocenę realizowanych działań w ramach procesu nabywania produktów oraz usług. Drugim wymiarem analizy jest wspomniane już ryzyko dostaw, kategoria która w praktyce sprawia więcej problemów w zakresie skutecznej analizy i wnioskowania. Często upraszczana i sprowadzana jedynie do problemu dostarczenia kupowanych dóbr. Problem wydaje się być zdecydowanie szerszy, gdyż uwzględnia również aspekt związany z jakością, obsługą klienta, budowaniem know-how itp. Wydaje się być truizmem, iż nowi dostawcy będą dla służb zakupowych oraz klientów wewnętrznych zdecydowanie częściej kojarzeni z większym ryzykiem niż dostawcy współpracujący od wielu lat czy miesięcy.

Rys 1. Macierz Kraljicia

Redukcja kosztów procesowych obsługi zakupów

W swoim modelu dr Peter Kraljic identyfikuje cztery podstawowe grupy kupowanych kategorii zakupowych w odniesieniu do wartości zakupów oraz omawianego już ryzyka dostaw. W przypadku produktów standardowych mamy do czynienia z zakupami, których nie uznamy za istotne z punktu widzenia biznesu. Niskie ryzyko dostaw nie stanowi przesłanki do budowania relacji z dostawcami, wymiany know-how oraz budowania wspólnych wartości. Zmiana dostawcy na innego nie wydaje się być specjalnie problematyczna. Jednakże oprócz kosztów pojawia nam się zagadnienie związane z kosztami procesowymi rozumianymi jako koszty niezbędne do poniesienia w związku z obsługą procesu zakupów. Zwykle takimi kosztami będą wynagrodzenia pracowników. Można również analizować koszty alternatywne rozumiane jako działania, których nie zrealizujemy ze względu na potrzebę realizacji zakupów. Powyższe zagadnienie powiązane jest z problematyką centralizacji i decentralizacji zakupów, a w szczególności z obsługą procesów przez klientów wewnętrznych, czego przykładem może być realizacja zakupów na własne potrzeby przez takie działy jak marketing, sprzedaż, HR. Efektywne zarządzanie popytem wewnętrznym w odniesieniu do produktów standardowych, oparte na planowaniu, archiwizowaniu, ale przede wszystkim analizowaniu danych dostępnych z poziomu systemów ERP pozwala na skuteczne obniżenie kosztów procesowych oraz konsolidowanie zakupów. Oczywistym narzędziem staną się w tym przypadku umowy ramowe oraz kontrakty, a komunikacja z dostawcami sprowadzi się do wywoływania zamówień, co zwykle generuje niższy koszt procesowy niż realizacja zakupu zakończonego wyborem dostawcy zgodnie z obowiązującą w firmie procedurą lub regulaminem zakupów. Takie podejście ma jeszcze jedną zasadniczą zaletę, a mianowicie pozwala na koncentrację poszczególnych komórek organizacyjnych funkcjonujących w strukturze przedsiębiorstwa na podstawowych funkcjach oraz zadaniach operacyjnych. Nieistotny wydaje się również udział klientów wewnętrznych w modelowaniu potrzeb biznesowych, a w szczególności w dyskusji w zakresie ryzyka dostaw, czego powodem jest niskie lub brak ryzyka w takim segmencie produktowym.

Zabezpieczenie dostaw i poszukiwanie alternatyw

Inne podejście do realizacji zakupów pojawia się w przypadku wąskich gardeł. Zwiększenie ryzyka dostaw przy jednocześnie małych wartościach wymagają zdecydowanie większej analizy oraz przemyślanych decyzji biznesowych. Realizacja przetargów wydaje się być ryzykowna i nieefektywna, a koszty procesowe nie odgrywają większego znaczenia. Konkurencja pomiędzy dostawcami nie rozwiąże nam głównego problemu, którym wydaje się być zabezpieczenie dostaw. To właśnie w przypadku tego typu kategorii zakupowych praktykowana jest koncepcja single, dual oraz cross sourcing. Kluczową rolę odgrywa również kwalifikacja dostawców sprowadzająca się nie tylko do audytów finansowych, ale także do testów produktowych, wizyt na miejscu produkcji, co często dotyczy dostawców na rynkach wschodnich ze względu na różnice kulturowe i podejście do problematyki jakości pracy. Dzielenie dostaw ma wpływ na koszty związane z obsługą dostaw, zmniejszy wygodę w zakresie współpracy oraz jakość komunikacji. Komplikuje także sposób dokonywania ocen i rozwoju dostawców, których może być wielu. Takie podejście nie gwarantuje optymalnych cen, wymaga zastosowania konwencjonalnego podejścia do negocjacji z silnym uwzględnieniem zagadnień budowania relacji. Siła negocjacyjna nie jest znaczna z powodu niewielkich wartości, jednakże kluczowym problemem jest ograniczenie ryzyka biznesowego związanego najczęściej z problematyką zabezpieczenia ciągłości produkcji.

Partnerstwo oparte na wydajności

Wyższe wartości przy jednoczesnym nadal wysokim ryzyku dostaw przesuwają nas na macierzy Kraljicia do kategorii produktów strategicznych. Te kluczowe z punktu widzenia biznesu kategorie wymagają budowania relacji z dostawcami, a w tym poszukiwania wartości dodanych w otoczeniu produktu, transferu wiedzy, podejścia know-how oraz przede wszystkim bardzo dobrej komunikacji w kontaktach pomiędzy dostawcą a działami zakupów, logistyki oraz klientami wewnętrznymi. Wraz ze wzrostem wartości zmienia się również perspektywa dostawcy, który zaczyna postrzegać klienta jako atrakcyjnego. Podejście firmy kupującej oraz dostawców stanowi solidny fundament dobrej współpracy zorientowanej na win-win, w której dwie strony położą duży nacisk na wspólne rozwiązywanie problemów biznesowych oraz poszukiwania szeroko rozumianej jakości współpracy. Oczywiście wysokie ryzyko dostaw będzie powodowało w wielu sytuacjach potrzebę dywersyfikacji dostawców poprzez zastosowanie wspomnianej już koncepcji dual oraz cross sourcing. Podobnie jak w przypadku wąskich gardeł podstawą współpracy jest przejście dostawców przez zwykle złożony proces kwalifikacji dostawców oraz na późniejszych etapach proces bieżącej oceny.

Wymuszenie konkurencji

Zmniejszenie ryzyka dostaw przy jednocześnie dużych wartościach wydatków na poszczególne kategorie zakupowe skutkuje zmianą podejścia i filozofii zakupów. W przypadku produktów dźwigni zdecydowanie mniej będą liczyły się relacje z dostawcami, a zdecydowanie częściej służby zakupowe wykorzystają siłę konkurencji na rynku w celu dostarczenia produktu przy optymalnych warunkach współpracy. Możliwe staje się zastosowanie koncepcji multiple sourcing. O ile wiązanie się z dostawcami w formie umów ramowych lub kontraktów dalej ma sens, o tyle wymagany staje się cykliczny przegląd rynku skutkujący zmianą dostawcy w przypadku zaoferowania lepszych warunków w ramach realizowanego postępowania zakupowego. To właśnie produkty dźwignie kupowane są w formie postępowań otwartych, do których może zgłosić się każdy dostawca. Zdecydowanie częściej kryteria oceny ofert handlowych koncentrują się jedynie na aspekcie cenowym, a rynek w poszczególnych segmentach dostarcza produkty zbliżone pod względem jakości oraz pozostałych parametrów. Na przeszkodzie efektywnego działania służb zakupowych będzie z całą pewnością stała wygoda klientów wewnętrznych, przyzwyczajenie do dostawców, a także działania handlowców, którzy będą starali się budować relacje w celu uszczelnienia klienta i zmniejszenia w ten sposób konkurencji. Poddanie się praktykom handlowców skutkuje wyższymi cenami oraz dodatkowymi wartościami wynikającymi z oferty handlowej na niższym poziomie. To właśnie w tych kategoriach istnieje możliwość zastosowania e-aukcji oraz e-licytacji realizowanych na platformach zakupowych, które stanowią podstawę konkurowania pomiędzy poszczególnymi dostawcami. Nawet decydując się na negocjacje, kupcy przyjmą założenie wykorzystania siły konkurencji, co ma  zastosowanie w formie argumentacji oraz technik negocjacyjnych.

Podsumowanie

W swoim modelu dr Peter Kraljic zwrócił uwagę na potrzebę selektywnego zarządzania kategorią zakupową przy uwzględnieniu zarówno wartości, jak i ryzyka dostaw. Takie podejście wymaga zastosowania zróżnicowanych koncepcji w podejściu do realizacji zakupów. Implementacja modelu Kraljicia nie jest łatwa i wymaga profesjonalnej organizacji zakupowej, a w tym dostosowania struktury organizacyjnej z uwzględnieniem  centralizacji i konsolidacji zakupów, a także zastosowania technik i narzędzi do realizacji postepowań zakupowych. Zarządzanie kategorią zakupową pozwala na opracowanie taktyk realizacji zakupów, które wynikają ze szczególnych i charakterystycznych przesłanek biznesowych na tle danego segmentu rynku dostawców. Macierz dr Petera Kraljica odpowiada na nurtujące biznes pytanie – „Jak podejść do problematyki budowania relacji z dostawcami przy jednocześnie dużej orientacji na wyniki finansowe ?”. Macierz Kraljicia jest jednym z ciekawszych narzędzi wspierających proces wdrażania e-zakupów, a w szczególności elektronicznych platform zakupowych.