Jakie mamy metody generowania oszczędności w obszarze zakupów biznesowych? O tym dyskutowali podczas „Zakupowego Czwartku Logintrade” Tomek Wudarzewski i Michał Szlachcic z Zigflow/Logintrade. Posłuchaj tej rozmowy jeśli chcesz poznać różne definicje oszczędności, wykraczające poza czysto finansowe pojęcie, obejmując także oszczędności procesowe i unikanie kosztów. Rozmawiamy o znaczeniu strategicznego podejścia do oszczędności, konieczności budowania programów oszczędnościowych w całej organizacji i wykorzystywaniu narzędzi takich jak automatyzacja czy standaryzacja. Tomek i Michał wskazują również na trudności w precyzyjnym obliczaniu i interpretacji oszczędności w kontekście B2B, sugerując m.in. centralizację zakupów i wykorzystanie konkurencji na rynku jako kluczowe metody optymalizacji.

Oszczędności w zakupach

Oszczędności w zakupach, nazywane również savingami, mogą być rozumiane na kilka sposobów:

Wymiar czysto finansowy (niższa cena)
Jest to często najbardziej oczywiste rozumienie oszczędności, polegające na uzyskaniu niższej ceny zakupu. Najprostsza metoda liczenia takich oszczędności to porównanie ceny poprzedniej do ceny obecnej. Jednakże, źródło podkreśla, że definicja i liczenie savingów sprowadzają się do matematyki i policzenia odchylenia (np. ceny obecnej od referencyjnej), ale samo zdefiniowanie punktu odniesienia jest skomplikowane i może być niepoliczalne w prosty sposób w wielu sytuacjach B2B. Przykładowo, zmiana ilości kupowanego produktu (np. zakup 300 sztuk zamiast 10) znacząco wpływa na cenę jednostkową i utrudnia proste porównanie „ceny do ceny”. Oszczędnością finansową może być także płacenie mniej w porównaniu do przeciętnej ceny rynkowej, nawet jeśli cena nominalnie wzrosła w porównaniu do poprzedniego zakupu (np. w obliczu inflacji).

Wymiar procesowy (poprawa warunków zakupu, redukcja czasu i nakładu pracy)
Oszczędności nie ograniczają się tylko do niższej ceny zakupu. Mogą one wynikać z optymalizacji procesów zakupowych i związanych z nimi procesów w innych działach organizacji. Przykłady to skrócenie czasu potrzebnego na poszczególne operacje (np. z 15 minut do 5 minut), redukcja zaangażowania pracowników w procesy (np. w obsłudze zapotrzebowań, akceptacjach). W obecnych czasach, z wykorzystaniem AI i automatyzacji, zagadnienia dotyczące procesów coraz częściej pojawiają się w kontekście oszczędności. Oszczędności procesowe mogą być trudne do łatwego policzenia, ale ich wartość w postaci uwolnionego czasu, który pracownicy mogą przeznaczyć na inne, bardziej wartościowe działania, jest widoczna.

Unikanie kosztów (Cost Avoidance)
Jest to metoda generowania oszczędności poprzez planowe działania mające na celu unikanie ponoszenia niepotrzebnych wydatków. Może to oznaczać rezygnację z zakupu, jeśli produkt nie jest faktycznie potrzebny (co wymaga współpracy z wewnętrznym klientem), lub unikanie systemowych podwyżek cen poprzez kontrolę umów (np. renegocjowanie umów na czas nieokreślony i zawieranie umów terminowych).

Oszczędności wynikające ze szerszych zmian organizacyjnych i technologicznych
Systemowe podejście do oszczędności pozwala zidentyfikować i realizować możliwości poza bezpośrednimi negocjacjami cen. Mogą to być oszczędności wynikające z:

• Zmian technologicznych.
• Optymalizacji struktur materiałowych.
• Wprowadzania automatyzacji i AI do procesów (np. intake process).
• Standaryzacji produktów lub komponentów.
• Wydłużania żywotności produktów.
• Wdrażania katalogów elektronicznych.
• Centralizacji zakupów (lub centralnego myślenia o zakupach), co pozwala wykorzystać profesjonalne kompetencje zakupowe w całej organizacji.

Oszczędności? Systemowo!

Nasi rozmówcy promują systemowe podejście do generowania oszczędności w zakupach, wychodzące poza tradycyjne rozumienie savingów jako jedynie niższej ceny zakupu.

Ewolucja rozumienia oszczędności. Początkowo oszczędności były głównie kojarzone z savingsami czysto finansowymi, czyli wynegocjowaniem niższej ceny. Jednak perspektywa się zmieniła, i obecnie oszczędności mogą być rozumiane szerzej, obejmując także oszczędności procesowe, czyli poprawę warunków zakupu poprzez optymalizację procesów.

Kluczowe jest budowanie strategii na poziomie organizacji, z której wprost powinny wynikać działania ukierunkowane na generowanie oszczędności. Oszczędności nie powinny być przypadkową pochodną negocjacji, ale planowanym rezultatem programów oszczędnościowych. Takie podejście wymaga zastanowienia się, do czego organizacja dąży w kontekście oszczędności.

W ramach strategii powinny być budowane konkretne programy oszczędnościowe. Te programy powinny dotyczyć nie tylko działu zakupów, ale całej organizacji, ponieważ dojrzały dział zakupów (CPO) odpowiada za to, jak kupuje cała firma.

Punktem wyjścia dla działań oszczędnościowych powinna być analiza kosztów. Należy zrobić „fotografię sytuacji” w obszarach zakupowych, aby zobaczyć, na czym organizacja pracuje pod kątem cen zakupu, obsługi procesowej, czasochłonności obsługi i zaangażowania ludzi. Analiza powinna obejmować zarówno koszty bezpośrednie, jak i koszty pośrednie/procesowe, które często są niedoceniane.

Dojrzała dyskusja o oszczędnościach powinna odbywać się na poziomie zarządu (CFO, CPO), gdzie omawiany jest wpływ działu zakupów na wynik finansowy organizacji poprzez generowanie savingów. Dział zakupów powinien wykazać, jak może pomóc dowieźć zysk. Taka współpraca na wysokim poziomie ma ogromny wpływ na wnioski i późniejsze decyzje.

Sposoby generowania oszczędności

Kolejne zagadnienia poruszone przez Tomka i Michała dotyczyły możliwości generowania oszczędności na wiele sposobów, a nie tylko poprzez negocjacje ceny. Promowane metody obejmują m.in.:

• Unikanie kosztów (Cost Avoidance): Planowe działania mające na celu unikanie niepotrzebnych wydatków, np. rezygnacja z zakupu po analizie potrzeby, kontrola i renegocjowanie umów na czas nieokreślony. Wymaga to współpracy z klientem wewnętrznym.
• Wykorzystanie konkurencji: Otwarcie się na rynek, szukanie nowych oferentów, stosowanie zapytań ofertowych (RFX) lub przetargów tam, gdzie ryzyko jest niższe. Brak konkurencji jest często bolączką i prowadzi do przepłacania.
• Zmiany organizacyjne i procesowe: Wprowadzanie systemowych rozwiązań, np. regularna weryfikacja rynku przy kończących się umowach.
• Automatyzacja i wykorzystanie AI: Optymalizacja procesów, np. poprzez wdrożenie rozwiązań typu „intake process”, które automatyzują weryfikację zapotrzebowań, redukując pingpong i nakład pracy po stronie zakupów i klientów wewnętrznych.
• Standaryzacja produktów/komponentów: Ograniczanie liczby używanych komponentów i produktów, co upraszcza zakupy i często prowadzi do lepszych cen.
• Wydłużanie żywotności produktów: Unikanie częstej wymiany elementów.
• Wdrażanie katalogów elektronicznych: Porządkowanie zakupów, standaryzacja produktów, automatyzacja procesu dla klientów wewnętrznych, co minimalizuje pracę działu zakupów i opiera się na wynegocjowanych umowach.
• Centralizacja zakupów (lub myślenia o zakupach): Wykorzystanie profesjonalnych kompetencji zakupowych w całej organizacji, wspieranie innych działów technologią i narzędziami, aby ich zakupy były bardziej „zawodowe”.
• Wyzwania w liczeniu i interpretacji: Rozmówcy podkreślają, że choć savingi sprowadzają się do matematyki, zdefiniowanie punktu odniesienia i samo liczenie jest często skomplikowane i niepoliczalne w prosty sposób, zwłaszcza w B2B, gdzie zmieniają się ilości czy kontekst zakupu. Problem polega nie tylko na policzeniu wyniku, ale na jego interpretacji w odpowiednim kontekście. W obliczu inflacji, oszczędnością może być płacenie mniej w porównaniu do średniej ceny rynkowej, nawet jeśli cena nominalnie wzrosła. Pomimo trudności w liczeniu, jedyną sygnalizowaną rzeczą jest fundamentalny problem w doliczeniu się i interpretacji savingów, a nie brak możliwości działania. Należy dogadać się co do metodyki ich liczenia i interpretacji wewnątrz firmy.

Podsumowując, choć oszczędności są często intuicyjnie kojarzone z niższą ceną, bardziej dojrzałe i systemowe podejście obejmuje również oszczędności procesowe, unikanie kosztów oraz szeroko pojętą optymalizację wynikającą ze zmian w organizacji, procesach, technologii czy podejściu do zarządzania zakupami w całej firmie. Ta różnorodność rozumienia savingów podkreśla potrzebę ustalenia wspólnej metodyki ich liczenia i interpretacji w ramach organizacji.