Dwa światy

Sprzedaż. Jedna z najważniejszych i podstawowych funkcji przedsiębiorstw oraz firm usługowych. Ogromna liczba szkoleń, literatury, oprogramowania, baz wiedzy. Duże zainteresowanie zarządów, właścicieli oraz dobrze opracowane programy motywacji finansowej. Jednak handel to nie tylko sprzedaż ale także zakupy. Drugi świat. Inny. Mniej know-how. Mniejszy nacisk na efektywność oraz rozwój pracowników. Niewiele literatury i zdecydowanie mniejsze zainteresowanie biznesu. Słabsze powiązanie pomiędzy osiągniętymi wynikami a wynagrodzeniem. Zakupy się zmieniają ale to jeszcze trochę czasu zajmie. Te dwa światy nieustannie ze sobą współpracują w procesie handlowym. Komunikują się na co dzień, organizują spotkania, negocjują, zawierają transakcje. Handel to sprzedaż i zakupy.

Klient, decydent i ewaluator

W procesie handlowym uczestniczą jednak jeszcze inne osoby oprócz sprzedawców oraz kupców. Są to klienci wewnętrzni (tak nazywani są przez zakupy) oraz decydenci biznesowi. Czasem te role mogą się zamieniać i mieszać. Dział zakupów może być suwerenny w decyzjach lub nie. Czasem oprócz kupców i klientów wewnętrznych decyzję będą podejmowali decydenci, np. zarząd lub właściciele firm. Czasem decydentem będzie kierownik klienta wewnętrznego np. dyrektor marketingu, menedżer IT. Kupiec w wielu sytuacjach rozumiany jest jako ewaluator, czyli jako osoba formalnie wyznaczona do przeprowadzenia postępowania. Tak, dokładnie. Nikt istotny z punktu widzenia realizacji działań sprzedażowych ukierunkowanych na dojście do decydenta, a następnie podjęcie przez niego decyzji zgodnie z najlepszym interesem sprzedawcy. Handlowcy to czują i rozumieją rozgrywając na swoją korzyć, za którą stoi nagroda w postaci prowizji.

Organizacja zawodów, czyli wybór najlepszej oferty handlowej

Jeżeli mówimy o spojrzeniu na proces zakupowy oczami kupca, to przede wszystkim mamy już do czynienia z sytuacją profesjonalizacji funkcji zakupowej. Mam tu przede wszystkim na myśli sytuację, w której klient wewnętrzny nie jest jednocześnie osobą odpowiedzialną za przeprowadzenie procesu zakupowego, a jedynie osobą zlecającą zakup do realizacji przez wspomnianych już ewaluatorów. Rola klienta wewnętrznego sprowadza się najczęściej do opisania potrzeb biznesowych w formie zapotrzebowania oraz wskazania potencjalnych dostawców. Oczywiście wskazywanie dostawców stanowi duże ułatwienie organizacyjne, ale jest również problematyczne z punktu widzenia zarządzania listą dostawców, czego powodem może być ograniczanie rynku i zmniejszanie konkurencji. Na tym etapie warto zwrócić uwagę na naturalną sprzeczność interesów na linii kupiec i klient wewnętrzny. Koncentracja tego pierwszego będzie skupiała się na wyborze najlepszej oferty handlowej ze wszystkich wariantów decyzyjnych. Klient wewnętrzny będzie natomiast koncentrował się na maksymalizacji jakości/funkcjonalności oraz dobrych relacjach z dostawcami (sprzedawcami). Jest sprawą oczywistą, że realizując cele klienta wewnętrznego doprowadzamy do wzrostu kosztów nabywanych produktów poprzez uzyskanie tzw. nadspecyfikacji. Rolą kupca będzie więc poszukiwanie kompromisu pomiędzy kosztami nabycia oraz dostarczanymi przez dostawców wartościami. Koszty nabycia w nowoczesnych metodykach zakupowych rozumiane są często jako całkowite koszty nabycia, uwzględniające również koszty użytkowania, serwisowania, doradztwa oraz zbycia. Podstawową zasadą profesjonalnych zakupów jest doprowadzenie do sytuacji decyzyjnej, porównania „jabłka do jabłka”, co w praktyce sprowadza się do porównywania ofert, które można porównać. Wbrew powszechnej nagonce na kryterium cena 100% w technice „jabłko do jabłka” wręcz chodzi o to, aby na końcowym etapie porównania doprowadzić do sytuacji, w której cena staje się jedynym kryterium wyboru (o ile da się do takiej doprowadzić). Oczywiście z perspektywy kupca nie jest to proste i wymaga bardzo dobrego rozeznania rynku, na którym dokonywany jest zakup. Przede wszystkim kupiec może wykorzystać długą i krótką listę dostawców przy użyciu koncepcji RFX (request for X). Ta koncepcja sprowadza się do odpytania rynku, w oparciu o metodykę RFI (request for information) o potencjalnych dostawców. Następnie za pomocą narzędzi RFP ( request for proposal) kupiec dokona przeglądu różnych opcji. Oczywiście na tym etapie dostawcy będą starali się budować swoje przewagi konkurencyjne głównie w produkcie poszerzonym, ale wbrew ich interesom kupiec postara się dostarczyć wszystkie informacje pozostałym osobom uczestniczącym w sprzedaży. Do tego może zostać wykorzystana specyfikacja, która z założenia powinna być jedna dla wszystkich dostawców. Stopień jej spełniania przez dostawców może być różny, ale część dostawców odstających od reszty może zostać na tym etapie odrzucona. W ten sposób powstanie krótka liczba dostawców nie różniących się pod kątem dostarczanego produktu. Przy takim podejściu zastosowanie kryterium cena 100 %, przy jednocześnie silnej opcji na jakość i funkcjonalność nie wydaje się być stosunkowo problematyczna, a ewentualne różnice pomiędzy dostawcami nie są znaczne. Decyzję o wyborze oferty może podjąć kupiec, klient wewnętrzny, zespół projektowy składający się z kupców oraz klientów wewnętrznych, a także decydent biznesowy.

Gra handlowa

Konkurencja powinna dać lepsze oferty. Nie tylko w odniesieniu do ceny, ale także wartości nabywanych produktów oraz relacji kosztów nabycia do tychże wartości (AW – analiza wartości). Jednak sprzedawcom na tym zupełnie nie zależy. Silniejsza konkurencja przełoży się na niższe ceny lub mniejszą rentowność kontraktu handlowego. Czy kupcy w zakupach zastanawiają się dlaczego tak silna jest presja na budowanie relacji z dostawcami? Czy rzeczywiście chodzi o maksymalizację zadowolenia klientów, co wielu handlowców podkreśla, że jest ich pasją? Każda osoba pracująca w sprzedaży lub marketingu słyszała pewnie o takich technikach i narzędziach jak AIDA, 5P, 7P, a może nawet IMPAX lub Blue Ocean Strategy. Istotą tych technik nie wydaje się być optymalizacja decyzji zakupowych klienta, a raczej skupienie uwagi na naszym produkcie i budowanie przewag konkurencyjnych. To są właśnie elementy gry handlowej, rozgrywanie tematów w złożonych strukturach decyzyjnych, omijanie bramkarzy, docieranie do decydentów. Zakupy spłaszczają oferty, z założenia stosując wspomnianą zasadę „jabłko do jabłka”. Sprawna organizacja zakupowa będzie starała się zarządzać komunikacją pomiędzy tymi dwoma grupami, czego powodem jest niwelowanie manipulacji w procesie wyboru dostawcy. Niezwykle groźna sytuacja z punktu widzenia zakupów to „uszczelnienie klienta”, którego celem jest ograniczenie konkurencji. Brak konkurencji to wyższe ceny, więc kupcy wiedzą doskonale o co walczą. Oczywiście argumenty sprzedażowe to nie tylko manipulacja, ale także dostarczenie know-how z rynku, dlatego też dział zakupów pełni funkcję katalizatora informacji handlowej, co nie jest proste w praktyce. W ramach prowadzonej gry handlowej kupiec nie będzie starał się w ramach przetargów i konkursów budować relacji, przekazywać informacji mogących budować przewagą konkurencyjną oraz negocjacyjną sprzedawcy. Najlepsza praktyka kupca to „twarz indianina”. Handlowcy tego nie lubią. Kupcom za to się płaci.

Nie tylko przetargi i konkursy czyli kilka słów o relacjach z dostawcami

Zakupy, zresztą bardzo podobnie jak sprzedaż, podchodzą do handlu selektywnie. Przedstawiona powyżej koncepcja realizacji projektu zakupowego zakładała wykorzystanie przetargu lub konkursu ofert, czyli sytuację, w której zmiana dostawcy nie wiąże się z dużym ryzykiem biznesowym. Kupiec może wykorzystać również funkcjonującą na rynku konkurencję. Ale to nie wszystkie techniki i taktyki zakupowe. W przypadku większego ryzyka znaczenia nabierają relacje z dostawcami, budowanie wspólnej wartości, bardzo dobra komunikacja i przede wszystkim długofalowe relacje z dostawcami. Podejście organizacji zakupowej do współpracy z dostawcami jest zdecydowanie inne, a kontakt pomiędzy firmami na linii klient wewnętrzny oraz nasz partner (celowo użyłem tej nazwy) jest zgoła odmienny. Sprzedawcy funkcjonujący w takim środowisku dużo rzadziej spotykają się z argumentem konkurencji w procesie negocjacji. Większą wagę muszą natomiast poświęcić komunikacji, potrzebom klienta oraz myśleniu długofalowemu.

Droga ku profesjonalizacji zakupów

Nie zawsze wszystko zależy od zakupów. Wszystko zależy od świadomości biznesu, który realizuje zakupy. Marketing i sprzedaż posiada ogromne know-how wykorzystywane w grze handlowej. W zakupach coś się ruszyło. Widać profesjonalizację. Większe zainteresowanie zarządów firm procesem zakupowym. Więcej spotkań, szkoleń, konferencji, literatury i networkingu. Musimy wzmocnić się w grze handlowej. Bardziej uświadomić naszą firmę, a przede wszystkim klientów wewnętrznych. Im będziemy bardziej kompetentni i profesjonalni, tym lepsze wyniki uzyskamy dla naszego biznesu w ramach gry handlowej. A kto z nas nie lubi grać?